Führung und Identität

Inhaltsverzeichnis:

1.) Einleitung
2.) Was man unter Führung versteht
3.) Eigene Persönlichkeitsmerkmale
4.) Situatives Führen

1.) Einleitung

Was verbirgt sich eigentlich hinter der Aufgabe eines Teamleiters und welche Anforderungen werden an einen Teamleiter gestellt? Evtl. haben auch Sie sich diese Frage bereits gestellt. Zum einen haben Sie die Vorgaben Ihres Arbeitgebers und Ihrer Vorgesetzten (Abteilungsleiter/Standorteiler) zu erfüllen, zum anderen gibt es den Anspruch den Mitarbeitern / Teammitgliedern gerecht zu werden. Dieser Spagat stellt sich in der Praxis aber oftmals als eher schwierig heraus, da die Ansprüche der verschiedenen Seiten meist unterschiedlich sind.

Folgende Anforderungen werden Sie als Teamleiter hauptsächlich begegnen:
- Konsequent gesteckte Ziele zu erreichen
- Erreichung von bester Produktivität und Qualtität
- Anerkennung und Würdigung von Leistungen (z. B. der Teammitgliedern)
- Entscheidungen treffen und Verantwortung übernehmen
- Respektvoller Umgang miteinander fördern
- Fähigkeit konstruktive Kritik zu äußern
- Teamentwicklung und -Förderung
- Adäquat informieren
- Fordern und Fördern

Als Teamleiter handeln Sie in einem Rahmen von Vorgaben und Befugnissen. Je nach Betrieb kann deren Anteil variieren, so dass die Handlungsfreiheit entweder sehr weit gesteckt ist bzw. eng gefasst ist. Einige empfinden viele Vorgaben als Einschränkung ihrer Handlungsfreiheit - andere fühlen sich bei vielen Befugnissen / Handlungsspielräume unsicher. Als Teamleiter müssen Sie die Fähigkeit besitzen mit beiden Situationen klar zu kommen und die Gebiete auf denen Entscheidungsfreiheit herrscht optimal zu nutzen.

Weiter ist es wichtig, dass Sie für sich die Frage beantworten können, warum Sie eigentlich Teamleiter sind und was Sie erreichen möchten. Haben Sie eine Vision? Ist Ihr Motiv vielleicht "nur" eine höheres Einkommen? Möchten Sie etwas verändern? Denken Sie, dass Sie es besser als die Anderen können? Bedenken Sie, dass Sie niemals Ihr Ziel erreichen können, wenn Ihnen Ihr Ziel nicht klar ist. Wichtig ist auch die persönlichen Stärken und Schwächen zu kennen (wobei ihr das Selbstbild nicht unbedingt dem Fremdbild enstprechen muss).

2.) Was man unter Führung versteht

Was versteht man eigentlich unter Führung? Vereinfacht dargestellt: Jemand führt jemand anderes von einem Ort A zu einem Ort B.

Folgende wesentliche Elemente gibt es Führungszusammenhang:
- Jemand, der die Führung übernimmt
- Jemand, der sich führen lässt
- ein gemeinsames Ziel
- eine Umwelt (Umgebung / Rahmen) in der alles zu finden ist

Diese 4 Elemente stehen in eimem Wechselspiel zueinander und bedingen sich. Sobald ein Element fehlt, entstehen Führungsprobleme oder das Führungsgebäude bricht zusammen.

Wenn niemand Führung übernimmt, entsteht Chaos.

Wer Führung übernimmt:
- sorgt für die Ausrichtung auf ein gemeinsames Ziel
- organisiert die Arbeitsfähigkeit der Gruppe
- kontrolliert die Arbeitsergebnisse in Bezug auf das Ziel
- sorgt für den Zusammenhalt der Gruppe

Jemand, der sich führen lässt tut dies aus einem bestimmten Grund:
- Vielleicht möchte er eine andere Aufgabe übernehmen als die des Führens und Organisierens
- Vielleicht hat er sich überzeugen lassen, dass diese Art der Aufgabenteilung gut für ihn ist
- Vielleicht hat er Angst etwas zu verlieren das ihm wichtig ist, wenn er sich nicht führen ließe
- Vielleicht hat er Vertrauen in die Argumente, die Ziele, die Person, die führt
- Vielleicht überwiegen die Vorteilen gegenüber den Nachteilen

3.) Eigene Persönlichkeitsmerkmale

Es ist wichtig, eigene Persönlichkeitsmerkmale zu kennen. Lesen Sie sich bitte auf dieser Seite das Thema hier durch und ordnen Sie sich einer Haupttendenz zu. Danach prüfen Sie bitte, welche weiteren Persönlichkeitsmerkmale als Nebentendenzen vorhanden sind.

Beispiel:
Sie lieben die Herausforderung und möchten unbedingt Ihre Ziele erreichen. Probleme interessieren sie nicht - stattdessen nur Lösungen, die zum Ziel führen. Daneben übernehmen Sie gerne das Kommando und haben keine Probleme mit der Übernahme von Verantwortung. In diesem Fall wären Sie der D(ominant)-Tendenz zuzuordnen. Daneben arbeiten Sie gerne mit Menschen und begeistern diese. Sie lieben es eine motivierende Umwelt zu schaffen und betrachten Situation im Allgemeinen mit Optimismus. In diesem Fall wären auch einige I(nitiativ)-Tendenzen vorhanden.

Sie sehen also, dass (fast) nichts schwarz oder weiß ist. Das Leben besteht auch aus einen Mengen an Grautönen. Übertragend betrachtet bedeutet das, dass Sie im Normalfall von allen vier möglichen Persönlichkeitstendenzen Anteile besitzen; jedoch mit unterschiedlicher Ausprägung. Daneben ist das Umfeld noch wichtig, wenn man versucht sich einer Tendenz zuzuordnen (z. B. Arbeit, Privatleben, Verein, beim Auto fahren etc.).

Ganz wichtig:
Beachten Sie bitte, dass keine Persönlichkeitstendenz besser ist als eine andere. Jede Persönlichkeitstendenz hat ihre Berechtigung. Viele Menschen haben Vorbehalte oder sogar eine ablehnende Haltung zu ausgeprägten Persönlichkeitstendenzen, die nicht den eigenen entsprechen. Besonders Menschen mit starken D- und G-Anteilen wirken oft schwierig auf Ihre Mitmenschen, da sie eher sach- und nicht personenorientiert sind (die meisten Menschen sind personenorientiert). Und noch einmal: es ist wichtig, dass man alle Persönlichkeitstendenzen gleichberechtigt betrachtet. Jede Persönlichkeit hat Sträken und Schwächen - ganz egal in welchem Feld die Hauptausprägung liegt.

Denken Sie an den neuen Markt, an die tollen Ideen, die es dort gab, den anschließenden Boom und dann an den Zusammenbruch. Auffällig war, dass hier die Macher (hauptsächlich) Persönlichkeiten mit starken D- und I-Tendenzen hatten. Entscheidungen wurden mit Begeisterung und Risiko getroffen. Es wurde nicht viel geredet - es wurde gehandelt. Hier fehlten im ersten Step vor allem die G-Tendenzen, die Projekte vorher durchkalkuliert hätten. Natürlich waren Leute, die die allgemeine Begeisterung trübten nicht gerne gesehen; hätten aber viele schlimme Fehlentscheidungen verhindern können.

Das Fazit ist, dass nicht nur alle Persönlichkeitstendenzen gleichberechtigt sind und ihre Berechtigung haben; sondern dass ganze Unternehmen scheitern können, wenn Persönlichkeitstendenzen fehlen oder nicht in ausreichender Anzahl vorhanden sind. Um Erfolg zu haben bedarf es allen möglichen Persönlichkeitstendenzen.

4.) Situatives Führen

Das Konzept des "Situativen Führen" basiert auf den Untersuchungen von Dr. Paul Hersey und Ken Blencahrd, die in ihrem Modell als Ausgangslage für angewandtes Führungsverhalten zwei Maßstäbe setzen. Sie bezeichnen die Kombination der Maßstäbe als Reifegrad. Der Reifegrad setzt sich aus der Kompetenz eines Mitarbeiters und dessen Engagement zusammen. Hieraus ergeben sich verschiedene Kombinationen / Situationen, die jeweils einen anderen Führungsstil erfordern:




Die Kombination wenig Kompetenz/wenig Engagement kommt nicht vor. Nach Auffassung Hersey und Blenchard lohnt es nicht in einen Mitarbeiter zu investieren, der längere Zeit ohne Motivation und ohne Kompetenz bleibt. Von solchen Mitarbeitern sollte man sich früher oder später trennen, insbesondere dann, wenn keine Besserung der Situation in Sicht ist. Ist die Möglichkeit der Trennung nicht gegeben, sollte man abwägen, wie viel Energie man in einen solchen Mitarbeiter steckt.

Auf die vier möglichen Kombinationen, wenden Sie am besten folgende Führungsstile an:




Grundsätzlich handelt es sich bei dem Modell des situativen Führens um ein sehr flexibles Modell, da sich der Reifegrad des Mitarbeiters jederzeit ändern kann - sei es bezüglich Motivation / Engagement oder Kompetenz. Für die Führungskraft bedeutet das, dass sie die Mitarbeiter permanent beobachten und ggf. den Führungsstil anpassen muss. Der Mitarbeiter sollte über die Änderung des Führungsstiles informiert sein, da sonst durch die veränderte Behandlung Missverständnisse auftreten können.

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