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Modul 7 - Professionelle Gesprächsführung

In diesem Modul geht es um Führung verschiedener Gespräche? Wie führe ich Feedbackgespräche, Kritikgespräche, Bildungsgespräche usw. sind die Hauptthemen in diesem Modul.

"Wer die Freiheit aufgibt, um Sicherheit zu gewinnen, wird am Ende beides verlieren."

Benjamin Franklin

 

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Aufbau eins Mitarbeitergespräches:

Warum Sie einen Mitarbeiter zu einem Mitarbeitergspräch beten, kann verschiedene Ursachen haben. Hier finden Sie eine Vorlage, wie Sie entsprechende Gespräche aufbauen können.

zur Vorlage

 


Professionelle Gesprächsführung



Inhaltsverzeichnis:

1.) Einleitung
2.) Dialogisches Führen
3.) Gesprächsführung
4.) Mitarbeitergespräche
5.) Konfliktursachen und Lösungsmöglichkeiten


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1.) Einleitung

Ein fester Bestandteil der fachlichen und disziplinarischen Führung ist es, Gespräche zu führen. Mehr als 80% der Führung besteht aus Kommunikation. Es gibt dabei eine Vielzahl an verschiedenen Gesprächsanlässen. Die Gesprächsanlässe können dabei verschieden sein und sind oftmals mit sehr viel Fingerspitzengefühl verbunden. Sie werden eine Reihe an Techniken und und Methoden benötigen um eine Vielzahl der Gespräche optimal führen zu können. Dieses Kapitel soll Ihnen dabei eine Reihe an Hilfestellungen hierfür liefern.




2.) Dialogisches Führen


Um dialogisch führen zu können, benötigen Sie grundsätzlich eine Einstellung zum Dialog (also das Gegenteil vom militärischen Kommunikationsstil); also eine dialogische Einstellung.

Dialogische Einstellung bedeutet die grundsätzliche Unterschiedlichkeit zweier Menschen in Wahrnehmung und Bewertung anzuerkennen und zum Augsangspunkt des Gespräches zu machen. So tragen zwei Seiten ihre "Ausschnitte" zusammen und gestalten gemeinsam ein größeres Bild. Das Weltbild wird also erweitert.

Dialogisches Verhalten heißt:

- neugierig sein
- andere Sichweisen einschließen und nicht ausgrenzen
- Beschlüsse auf breitem Konsens fördern
- Umsetzen und nicht durchsetzen
- zum Gespräch einladen, den annderen Besuchen, bei ihm zu Gast sein
- die andere Sichtweise wirklich verstehen wollen
- dazu viele neugierige Fragen stellen ohne zu verhören
- möglichst viele Sichtweisen und Alternativen heranziehen
- gemeinsam erarbeiten und nicht vorsagen und bestimmen

Wenn Ihnen das gelungen ist, dann gehen Sie anders aus dem Gespräch heraus wie Sie hineingegangen sind. Das ist das Gütekriterium eines Dialogs.



3.) Gesprächsführung


Sie als Führungskraft haben die Möglichkeiten das Gespräch stark nach Ihren eigenen Vorstellungen zu führen bzw. zu steuern oder aber, die Steuerung weitgehend dem Mitarbeiter überlassen. Die folgende Abbildung zeigt die verschiedenen Gesprächsstile, wobei die Grenzen zwischen den einzelnen Stilen fließend sind.



Für die Gespräche mit Mitarbeitern ergeben sich fünf Gesprächsformen:

das direktive Gespräch
Der Vorgesetzte steuert das Gespräch nach eigenem Gutdünken. Die Belange des Mitarbeiters werden vernachlässigt.

der Dialog
Im Dialog tauschen sich Vorgesetzter und Mitarbeiter wechselseitig Informationen aus. Der Vorgesetzte steuert das Gespräch nicht mehr so stark und geht auch auf die Wünsche des Mitarbeiters ein. Eine echte Auseinandersetzung kann stattfinden.

das nondirektive Gespräch
Das nondirektive Gespräch ist dadurch gekennzeichnet, dass der Vorgesetzte das Gespräch nicht nach eigenen Vorstellungen steuert, sondern nach dem, was er den Äußerungen des Mitarbeiters entnehmen kann.

belangloses Geplaudere
Beim belanglosen Geplaudere bleiben zentrale Vorstellungen, Wünsche oder Befürchtungen unausgesprochen. Das Gespräch bleibt an der Oberfläche.

qualifizierte Beratung / Coaching
Hier geht der Vorgesetzte auf die persönlichen Belange des Mitarbeiters präzise ein, bestimmt allerdings den Verlauf des Gespräches.




4.) Mitarbeitergespräche

Es gibt eine Reihe an verschiedenen Anlässen, warum Sie mit einem Mitarbeiter ein Gespräch führen können. Evtl. müssen Sie Kritik oder Feedback geben, evtl. entwickeln Sie mit dem Mitarbeiter einen Bildungsplan oder wollen ihn einfach informieren. Im Folgenden gehe ich auf die einzelnen Formen eines Mitarbeitergespräches ein.

Informationsgespräch

Beim Informationsgespräch handelt es sich nicht um ein Gespräch im eigentlichen Sinne. Es handelt sich hier um eine Einwegkommunikation, in der die Mitarbeiter Informationen vom Vorgesetzten bekommen. Sofern die Führungskraft dazu bereit ist, kann aber auch aus diesem Gespräch eine Wechselkommunikation gestaltet werden.

Die Führungskraft möchte beim wechselseitigen Informationsgespräch z. B. folgendes erfahren:

- dass der Mitarbeiter die Information richtig verstanden hat
- wie der Mitarbeiter über die Informationen denkt
- welche Konsequenzen der Mitarbeiter für sich in diesen Informationen sieht
- ob es Maßnahmen gibt, die sich aus diesen Informationen ableiten lassen

Zielvereinbarungsgespräch

Das Zielvereinbarungsgespräch ist eines der wichtigsten Werkzeuge einer Führungskraft. Der Mitarbeiter soll dabei die Möglichkeit haben, Ziele mit beeinflussen und gestalten zu können. Er bekommt bei der Zielvereinbarung auch die Kompetenz und die Verantwortung übertragen, selbstverantwortlich, ggf. mit Unterstützung, diese vereinbarten Ziele zu erreichen. Da die Zielerreichung im Vordergrund steht und nicht der Weg, hat der Mitarbeiter einen großen Freiraum, wenn es darum geht, wie er diese Ziele erreichen will. Im Hinblick auf die Ziele kann der Vorgesetzte auch den Mitarbeiter unterstützen, wo dieser Unterstützung braucht. Zwischenergebnisgespräche werden dabei genutzt, um den aktuellen Stand der Zielerreichung zu erfahren und ob der Mitarbeiter ggf. Unterstützung benötigt. Die Ziele, die der Motivation und gleichzeitigen Steuerung von Mitarbeitern, Abteilung oder Projekt dienen und die gemeinsam vereinbart werden, müssen vorbereitet werden.

Dabei ist es wichtig, unterschiedliche Ebenen zu bedenken:
- Möchten Sie mit dem Mitarbeiter Einzel- oder auch Gruppenziele vereinbaren?
- Leiten Sie die individuellen Ziele für den Mitarbeiter aus seinen wesentlichen Aufgaben und Arbeitsinhalten für das kommende Jahr unter Berücksichtigung der Unternehmens- bzw. Bereichs-/Abteilungs-/Projektziel ab?
- Welche angestrebten persönlichen Entwicklungen und/oder Arbeitsschwerpunkte sollen aus diesen Aufgaben/Arbeitsinhalten für das nächste Jahr hervorgehoben werden?

Erklären Sie Ihrem Mitarbeiter den Sinn und Zweck des Zielvereinbarungsgespräches. Verabreden Sie im Vorfeld einen Gesprächstermin. Weisen Sie dabei den Mitarbeiter auf die Themen hin, die Sie ansprechen wollen, damit er sich darauf einstellen und vorbereiten kann. Bereiten Sie das Gespräch sorgfältig vor. Bereiten Sie Informationen ggf. schriftlich auf.

Folgende Anregungen für ein Zielvereinbarungsgespräche habe ich für Sie:

- Ziele im Aufgabenbereich des Mitarbeiters (z. B. zur Steigerung der Ergebnisse)
- Ziele, die der Mitarbeiter für seine berufliche Entwicklung hat
- Ziele, die in Richtung Peronalentwicklung und Bildungsmaßnahmen gehen (z. B. Fortbildungen)

Bei der Durchführung des Zielvereinbarungsgespräches ist es notwendig, vor einen gemeinsamen Informations- und Meinungsstand herzustellen, auf dem aufbauend die Ziele vereinbart werden (z. B. Einigkeit bei den Stärken und Entwicklungsfeldern des Mitarbeiters). Die Ergebnisse werden schriftlich festgehalten und liegen nach dem Gespräch Ihnen und dem Mitarbeiter unterschrieben vor. So kann die Einhaltung des Ergebnisses verfolgt und überprüft werden, ggf. muss nachgesteuert werden. Die Zielvereinbarung ist nicht als Gesetz sondern als motivierende Absprache zu sehen - aber dennoch verbindlich.

Das Ergebnisgespräch

Das Ergebnisgespräch baut logisch auf das Zielvereinbarungsgespräch auf. Es wird jedoch nicht nur ganz am Ende eines Prozesses geführt, sondern auch begleitend, um Zwischenergebnisse mitzubekommen und festzuhalten. Nur dann, wenn diese Zwischenergebnisse bei Zeiten bekannt sind, kann auch noch eine Richtungskorrektur vorgenommen werden. Damit es nicht irgendwann zu einer "großen Abrechnung" kommt, sollten diese Gespräche öfters geführt werden. Auch in diesem Gespräch gilt: Führen Sie einen Dialog. Wenn die Vorstellungen zwischen Mitarbeiter und Vorgesetzten nicht übereinstimmen, dann ist es gut sich mit den Gründen der unterschiedlichen Bewertung und Sichweisen auseinander zu setzen. So kann durch den Dialog auch hier eine Annährung stattfinden, d. h. beide Seiten rücken ein bisschen von ihrem Standpunkt ab, um eine Begegnung möglich zu machen.

Problemgespräch

Das Problemgespräch ist eine Ergänzungsform zum Ergebnisgespräch. Das Problemgespräch wird geführt, wenn es zu Schwierigkeiten und Problemen kommt, die ein rasches Einschreiten erforden. Dabei ist das Problemgespräch eher vergangenheitsorientiert.

Zu berücksichtigen ist:

- ein vorliegender Zustand weicht von eimem gewünschten, in der Vergangenheit vereinbarten Zustand ab
- die gegenwärtige Situation wird von allen oder einem Teil der involvierten Personen als nicht befriedigend empfunden
- es besteht bei allen involvierten Personen die Bereitschaft, Tatbestände so darzustellen oder darstellen zu wollen, wie sie sind
- es wird auf ein Gewinner-Verlier-Spiel verzichtet. Ansonsten muss das Gespräch abgebrochen werden und im Rahmen eines Konfliktgespräches die Beziehung geklärt werden

Bildungsgespräch

Beachten Sie, dass das Bildungsgespräch nicht mit dem Zielvereinbarungsgespräch zu verwechseln ist. Im Bildungsgespräch werden konkrete Kleinziele vereinbart. Diese Kleinziele sind so etwas wie Lernziele für den Mitarbeiter. Dabei geht es nicht darum, dass diese Lernziele vom dem Vorgesetzten vorgegeben werden. Der Vorgesetzte dient als Gesprächspartner, um den Mitarbeiter anzuregen sich zu diesem Thema Gedanken zu machen. Nur dann, wenn der Mitarbeiter eine innere Ausrichtung für die Maßnahme entwickelt hat, ist eine Ausschöpfung des Lernpotentials gewährleistet.

Transfergespräch

Nach einer Bildungsmaßnahme ist der Ruf nach dem "Transfer" immer relativ laut und wie denn nun die Therie in die Praxis überführt werden kann. Hierbei müssen der Vorgesetzte und der Mitarbeiter erkennen, dass die Stellschrauben für den Erfolg in den eigenen Händen liegen. Ggf. müssen Sie auch etwas mutig sein das Gelernte in die Praxis zu überführen.

Es macht Sinn nach folgenden Punkten zu schauen:

- was wurde an Erfahrungen gesammelt
- welche neuen Ideen mitgebracht wurden
- wie die Impulse in die Praxis übernommen werden können
- welche Freiräume der Mitarbeiter zum Umsetzen benötigt
- welche Rückendeckung der Mitarbeiter von seinem Vorgesetzten benötigt
- welche Maßnahmen für die Umsetzung ergriffen werden

Auf diese Weise kann der Transfer optimal und angepasst an das Umfeld stattfinden. Das Transfergespräch ist also ein Gespräch, wie man das in der Theorie gelernte, in die Praxis umsetzen kann.

Delegationsgespräch

Aufgaben zu Delegieren gehört zum Tagesgeschäft einer Führungskraft. Dabei gibt es einige Punkte, die bei einer Delegation beachtet werden sollten:

- geschieht die Delegation als übertrag im Funktionsrahmen? Dann braucht der Mitarbeiter auch das Zeitfenster, um die Aufgaben erledigen zu können
- geschieht die Delegation als Job-Enrichment zur Mitarbeiterentwicklung? Das sollte auch von dem Mitarbeiter so empfunden werden - sonst bringt es nichts
- geschieht die Delegation um ihn nach außen hin sichtbar zu machen; zu fördern? Dann sollte es auch vom Mitarbeiter mitgetragen werden
- wird neben der Aufgabe auch die Verantwortung und die Kompetenz dazu übertragen?
- weiß der Mitarbeiter, was er tun soll?
- weiß er, warum er es tun soll?
- weiß er, bis wann er die Aufgabe erledigt haben soll?
- weiß er wie oder mit welchen Hilfsmitteln er die Aufgabe erledigen soll?

Es geht nicht darum, alles bis in Kleinste vorzugeben oder zu planen. Man kann auch Freiräume deligieren - dem Mitarbeiter müssen dann aber auch diese Freiräume klar sein.

Entscheidungsgespräch

Eine Entscheidung muss getroffen werden, wenn in der Zukunft etwas anders sein soll als in der Gegenwart. Eine Entscheidung findet immer zwischen mehreren Alternativen statt - also mindestens drei - ansonsten ist es keine Entscheidung mehr.

- bei einer Alternative handelt es sich um ein Ergebnis. Es gibt keine Wahl
- bei zwei Alternativen handelt es sich um ein Dilemma, bei dem die Wahl auf das geringere übel fällt
- bei drei Alternativen ensteht eine Vielfalt, durch die eine Wahlfreiheit entsteht

Je mehr Alternativen - desto besser die mögliche Qualität. Beim Entscheidungsgespräch legt man sich auf eine Vorgehensweise / Alternative fest. Hierbei muss der aktuelle Ist-Zustand und de gewünschte Zielzustand klar definiert sein. Bei den möglichen Alternativen muss das Für und Wider abgewägt werden.

Feedbackgespräch

Um Feedback zu geben gibt es viele Gründe. Ein Form des Feedbackgespräches ist übrigens auch das Zwischen- und Ergebnisgespräch. Dieses Gespräch bezieht sich in der Regel auf sehr sachliche Aspekte auf der Grundlage der Zielvereinbarung. Wird es durchgeführt, weil man mit etwas sehr zufrieden war, dann ist es ein "Anerkennungsgespräch". Die persönliche Entwicklung wird refklektiert. Wird es durchgeführt, weil man unzufrieden ist, dann ist es wohl eher ein Problem- oder Konfliktgespräch.

Feedback ist:

- jede Mitteilung, die andere darüber informiert, wie ihr Verhalten von mir wahrgenommen, verstanden und erlebt wurde
- jede Mitteilung, die andere darüber informiert, welche Absichten, Ziele, Wünsche und Gefühle ich ein einer bestimmten Situation habe
- jede Rückmeldung (verbal und nonverbal) über die Wirkung meines Verhaltens auf andere

So können Sie auf eine kunstvolle Art Feedback geben:

- sagen Sie Ihrem Mitarbeiter, dass Sie ihm Feedback geben müchten bzw. fragen Sie nach der Erlaubnis Feedback geben zu dürfen
- beziehen Sie sich auf selbst beobachtete Dinge, was Sie erlebt, gehört und beobachtet haben und wie es auf Sie gewirkt hat
- sprechen Sie in der Ich-Form

So sollte Feedback entgegengenommen werden:

- zuhören
- das Gehörte "einfließen" lassen
- nachfragen, wenn etwas nicht verstanden wurde
- wenn Sie nicht mehr aufnahmefähig sind - sagen Sie rechtzeitig "halt"

Beziehungs-/Konfliktgespräch

Das Konfliktgespräch ist wie bereits erwähnt eine Unterform des Feedbackgespräches. Der Anlass ist, dass Sie über etwas unzufrieden sind. Darüber hinaus möchten Sie natürlich auch irgendetwas verändern oder abstellen. Prinzipiell gelten auch hier die Regeln des Feedbackgespräches. Verzichten Sie auf den Begriff "Schuld" - das heizt die Stimmung auf unkonstruktive Art und Weise an. Der Gesprächspartner könnte auch eine Bestrafung hierdurch befürchten. Stattdessen wählen Sie besser Begriffe, wie "Ursache" oder "Konflikt". (Ursache - Konflikt - Lösung)




5.) Konfliktursachen und Lösungsmöglichkeiten


a) selektive Wahrnehmung
Warum nehmen wir bestimmte Ereignisse, Personen, Dinge, Probleme etc. eigentlich verschieden auf? Ganz einfach - weil wir selektiv wahrnehmen. Ständig reduzieren wir die Komplexität um uns herum, in dem wir unangenehme Dinge ausblenden oder überhören, angenehme Dinge heranholen oder die Informationsüberfülle durch eigenen Perspektiven zerschneiden. Damit wird schnell klar, dass es eine objektiv erkennbare Wirklichkeit nicht gibt. Wir bewerten individuell (unser eigenes Weltbild liegt bei unseren Beurteilungen zugrunde).

Unser "Weltbild" liegt dabei verschiedenen Faktoren zugrunde, wie z. B. Sozialisation (Erziehung, Erfahrungen in Familie, Schule, Arbeit... etc.), Empfindungen und Gefühle (Sympathie, Antipathie, Liebe etc.) und der Situation / Kontex. Sie sollten erkennen, dass unsere gesamte Wahrnehmung subjektiv ist.

Aus dieser Erkenntnis sollten Sie im Optimalfall folgende Konsequenzen ziehen:

- Toleranz
- Verantwortung
- Selbstreflexion
- Bereitschaft zum Dialog und Konfliktbewältigung

Beziehungsstörungen ergeben sich immer dann, wenn ich den anderen anders wahrnehme als er sich selbst. Wenn wir Personen kennen lernen tendieren wir dazu, diese Personen erst einmal in "Schubladen zu stecken". Das kann für diese Personen sowohl negativ als auch positiv sein. Jedenfalls ändern wir (wenn überhaupt) unsere Einstellungen diesen Personen gegenüber nur tröpchenweise. Man sollte beachten, dass man seine eigene Einstellung (bzgl. einer Person) auch oft auf diese entsprechende Person projektiert (aus diesem Grund ist eine ablehnende oder zustimmende Haltung in den meisten Fällen beidseitig).

Darüber hinaus will ich Ihnen noch zwei Phänomene, die sicherlich die meisten aus der Praxis kennen, vorstellen:

Halo-Effekt
Beim Halo-Effekt überstrahlen Sympathie oder Antipathie positive oder negative Eigenschaften einer Person. Jmd. den ich mag verzeie ich eher einen Fehler als einer Person, die ich nicht mag.

Einfrieren
Hier wird davon ausgegangen, dass einmal vorhandene Anlagen oder Verhaltensweisen von Personen sich nicht ändern, z. B. "Wer einmal lügt, dem glaubt man nicht, auch..." - kennt jeder, denke ich.

Bachten Sie, dass wenn Sie nur lückenhafte Informationen besitzen (ist fast immer so), Sie auf Vermutungen angewiesen sind. Machen Sie sich bewusst, dass Vermutungen keine Fakten sind. Diese Vermutungen können durchaus auch falsch sein (z. B. "wer mich nicht grüßt, der mag mich nicht..." - vielleicht war die Person auch nur gerade mal geistig abwesend und ist ansonsten begeistert von Ihnen).

b) Kommunikation steuern - aber wie?
Angesicht der vielen Störungspotentiale erscheint ein reibungsloser Kommunikationsprozess als eher unwahrscheinlich. Dennoch gibt es Methoden, Verfahren etc., welche die Kommunikation verbessern können.

Die wichtigsten sind:

- Feedback
- aktives Zuhören
- Metakommunikation (Kommunikation über die Kommunikation)

c) das Johari-Fenster
Sie als Führungskraft haben das Ziel, Ihre Mitarbeiter permanent weiter zu entwickeln, zu fordern und zu fördern. Durch Feedbackgspräche teilen Sie dem Mitarbeiter mit, wie Sie ihn als Führungskraft sehen, beobachten, erleben, einschätzen (Stärken und Schwächen) etc. Oft beobachten Sie dabei Verhaltensweisen oder andere Dinge, die dem Mitarbeiter bei sich selber unbekannt sind. Zwei amerikansiche Sozialpsychologen (Joe Luft und Harry Ingham) haben hierzu ein grafisches Modell entwickelt, das die Veränderungen von Selbst- und Fremdwahrnehmung im Verlaufe eines Feedbackprozesses darstellt. Dieses Modell benannten Sie in "Johari-Fenster". Das Fenster umfasst dabei alle Verhaltensvereiche einer Person und dient zur Verkleinerung des sog. "blinden Flecks".



Beschreibung des Johari-Fensters:

Quadrant A
= öffentliche Person. Beschreibt das Verhalten, das einem selber sowohl anderen klar ist. Z. B. Brillenträger, Raucher, Dialekt etc.

Quadrant B
= private Person. Kennzeichnet Verhalten und Motive, die mir selber klar sind - jedoch nicht anderen bekannt gegeben werden. Z. B. private oder persönliche Dinge, die verborgen werden. Für Sie als Führungskraft heißt das: Finger weg aus diesem Bereich!!!

Quadrant C
= blinder Fleck. Beim blinden Fleck sind anderen meine Verhaltensweisen klar - jedoch mir selber nicht. Für Sie als Führungskraft heißt das: an diesen Bereich dürfen und müssen Sie ran. Ihr Ziel ist es diesen blinden Fleck bei den Mitarbeitern zu verkleinern; Dinge die Ihren Mitarbeitern nicht bewusst sind ins Bewusstsein rufen!

Quadrant D
= unbekannt/unbewusst. Dieser Bereich ist weder mir nur anderen bewusst. Für Sie als Führungskraft bedeutet dies: Weder Ihrem Mitarbeiter, noch Ihnen sind entsprechende Dinge bewusst - insofern besteht hier auch keine Erfordernis zu handeln.

Durch Feedback erahlten wir einen Abgleich zwischen dem Bild, das wir selbst von uns haben (Selbstbild) und dem Bild, das andere von uns haben (Fremdbild). Oft stellen wir zwischen beiden Bildern erhebliche Differenzen fest. Der Grund hierfür sind Phantasien, die wir ständig erzeugen, da wir immer einen unvollkommen Informationsstand haben: Phantasien über andere, Phantasien über Phantasien, die andere über uns haben könnten etc.

d) aktives Zuhören
Aktives Zuhören ist eine Form der Aufmerksamkeit und Wertschätzung gegenüber des Senders. Zuhören bedeutet in diesem Zusammenhang vor allen Dingen zuhören zu wollen. Das Zuhören soll für den Sender zudem sichtbar sein, z. B. durch zustimmendes Nicken, Zuwendung, Blickkontakt etc. Daneben kann beim aktiven Zuhören das vom Sender gesagte vom Empfänger mit eigenen Worten wiederholt werden. Das drückt zum einen Interesse aus, zum anderen kann festgestellt werden, ob das Gesagte so verstanden wurde, wie vom Sender gewünscht.

Mögliche Fehler beim aktiven Zuhören sind:

- unangebrachte Übertreibungen ("Das ist ja entsetzlich!")
- untertreiben ("Das ist doch halb so schlimm!")
- ablenken ("Das erinnert mich an...")
- ausfragen und bloßstellen ("Warum haben Sie das getan?")
- Ratschläge geben ("Nach meiner Auffassung sollten Sie erst einmal...")
- interpretieren, analysieren, d. h. Motive und Absichten unterstellen ("Sie sind wohl eifersüchtig!")


Die 10 Gebote des aktiven Zuhörens (nach Davis):

1. Nicht sprechen
2. Den Gesprächspartner entspannen
3. Zeigen Sie, dass Sie zuhören möchten
4. Halten Sie Ablenkung fern
5. Stellen Sie sich auf den Gesprächspartner ein
6. Geduld
7. Beherrschen Sie sich!
8. Sich nicht aus dem Gleichgewicht bringen lassen (z. B. durch Vorwürfe / Kritik)
9. Stellen Sie Fragen
10. Nicht sprechen

Die Natur gab dem Menschen zwei Ohren zum hören und ein Mund zum sprechen - ein dezenter Hinweis, dass man mehr zuhören als sprechen sollte. Das Gleiche gilt für Fragen - man sollte mehr Fragen statt sagen. Durch richtiges Fragen erfährt man vom Gesprächspartner dessen Kenntnisse, Meinungen und Motive. Durch Fragen lässt sich auch der Gesprächsverlauf beeinflussen. Durch Fragen wird der Gesprächspartner aktiv und die Thematik wird konkretisiert. Es empfiehlt sich zudem hauptsächlich offene Fragen zu stellen, da diese dem Gesprächspartner mehr Spielraum für eine Antwort geben. Im Feedbackgespräch sollten Sie so weit als möglich auf Suggestivfragen, geschlossene Fragen und Alternativfragen verzichten - hierbei manipulieren Sie Ihren Gesprächspartner oft zu sehr.

 


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Informationen über mich

Name: Stefan Schneider

Alter: 35

Beruf: Call-Center Teamleiter

Beruflicher Werdegang:

2001-2004: Ausbildung bei der DTAG
2004-2005: Call-Center Agent
2005-2007: Call-Center Multiplikator
Seit 2007: Call-Center Teamleiter

März - September 2007:
innerbetriebliche Zertifizierung

November - Dezember 2007:
IHK Zertifizierung

Bisherige Betätigungsfelder:
- Outbound
- Inbound
- Backoffice
- Beschwerdemanagement

 

Optimiert für:
 
Firefox 3.0.14
Auflösung: 1400 px x 900 px
 
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